Coaching para ganar

Volvamos por un momento al deporte, al menos a una competencia muy singular y peligrosa conocida por su tradición de liderazgo autocrático, que produjo notables desempeños en el pasado, pero que era diametralmente opuesta a la filosofía del Coaching.

Todos los años, uno de los acontecimientos más destacados en Gran Bretaña solía ser la gran demostración militar que se llevaba a cabo cada verano en Londres: el Torneo Real, o la Carrera del cañón. Iniciada hace muchos años para conmemorar la heroica campaña en la Guerra de los Boers, cuando los propios hombres transportaban la artillería por las montañas, la competencia consistía en desmantelar parcialmente y arrastrar una antigua cureña a lo largo de un recorrido con obstáculos que a la mayoría de nosotros nos parecería imposible atravesar, aun sin aquella carga. En esta carrera competían tres divisiones de la armada británica.

Cada año, sólo se permitían nueve semanas para reunir y entrenar a los equipos de dieciséis hombres. En 1990, Joe Gough fue el primer entrenador del equipo de la Fleet Air Arm. Antes de comenzar su tarea, asistió a un curso de Performance Coaching, que dirigíamos mi colega David Hemery y yo, y luego visitó al equipo en Southampton, al principio de las prácticas. Como resultado del curso, Joe tuvo la audacia de modificar radicalmente su enfoque, y después del acontecimiento decla­ró: «Este año hemos cambiado todo, y si hubiera fracasado me habrían puesto en la picota, ¡pero ahora soy el hombre más popular en la Fleet Air Arm!».

Por primera vez en la historia del acontecimiento, un servicio obtuvo los cinco trofeos más importantes. El equipo «A» de la Fleet Air Arm fue el más rápido, logró el mejor tiempo adicional, la mayor cantidad de puntos y la menor cantidad de sanciones, y el equipo «B» también ganó su trofeo. Este resultado sobresaliente se logró con un 30% menos de carreras de ensayo que en los años anteriores y con menos lesiones.

He aquí algunas declaraciones de los miembros del equipo:

• «Ésta fue la primera vez que alguien nos pidió nuestra opinión y nos escuchó».

• «Joe nos preguntó si queríamos correr otra vez, y, si le decíamos que no, nos parecía que íbamos a estar en deuda con él. Por eso lo hicimos y ése fue un saldo positivo para el día siguiente.»

• «Joe era muy accesible. Nos trataba como a seres humanos.»

• «Una noche que estábamos destrozados, Joe nos dijo que nos preparáramos para otra carrera. Eric, nuestro instructor de educación física, le comentó que tanto él como el resto del equipo pensaban que su decisión era errónea. Joe salió y nos dijo que lo dejaba sin efecto. Yo no podía creerlo. Es muy difícil que un gran hombre ad­ mita que está equivocado [ ... ] y cuando él lo hizo, todos nosotros, en lugar de dar excusas, empezamos a aceptar nuestros errores en ciertos aspectos de nuestra instrucción. Hubo más franqueza en todo momento.» .

Joe Gough resumió su nueva convicción de que el Coaching producía realmente un mejor desempeño, frente al obtenido a través de las órdenes y el temor, cuando dijo: «Uno puede obligar a correr a un hombre, ¡pero no puede obligarlo a que corra rápido!».

Estoy convencido de que los beneficios del Coaching superan con creces a los obstáculos ¿Y usted?