miércoles, 4 de diciembre de 2013

Potencial


Las expresiones “sacar lo mejor de alguien” y “tu potencial oculto” significan que en el interior de la persona existen muchas cosas que esperan a ser liberadas. A menos que el directivo o el coach crean que la gente posee una mayor capacidad de la que manifiesta en la actualidad, no será capaz de ayudar a mostrarla. Debe pensar en su personal en términos de su potencial, no de su desempeño. Esta es la razón por la que la mayoría de los sistemas de evaluación fracasan estrepitosamente. Se coloca a los individuos en esquemas de desempeño de los que resulta muy difícil escapar, tanto a sus propios ojos como a los del directivo.
Para sacar lo mejor de la gente debemos creer que lo mejor está ahí. Pero ¿Cómo sabemos que esta, cuanto hay y de qué modo se puede liberar? Estoy convencido de que es algo que está ahí, no como resultado de alguna prueba científica, sino simplemente porque tuve que descubrir nuevas reservas de cuya posesión no era consciente cuando competía como deportista profesional, y por haber observado cómo la gente sobrepasaba todas sus expectativas y las de los demás en una situación de crisis. La gente normal y corriente como todos nosotros hará cosas extraordinarias cuando sea necesario. Por ejemplo, ¿Quién no desarrollaría una fuerza y un valor sobrehumanos para salvar a su hijo?

La capacidad está ahí; la crisis es el catalizador. Pero ¿Acaso esta es el único catalizador? Y por otro lado, ¿Cuánto tiempo seremos capaces de mantener unos niveles extraordinarios de desempeño? A una parte de este potencial se puede acceder a través del coaching, y el desempeño puede ser sostenible, quizá no a niveles sobrehumanos, pero si a niveles muy superiores a lo que solemos aceptar.

martes, 3 de diciembre de 2013

El juego interno

 

Un coach reconoce que los obstáculos internos inspiran más temor que los externos.
La enseñanza de estos dos deportes, y también del golf, fue estudiada por más de dos décadas por Timothy Gallwey, experto en educación y en tenis en Harvard, quien lanzó el desafío con un libro titulado The Inner Game of Tennis [El juego interior del tenis], seguido muy poco tiempo después de Inner Skiing [El esquí interior] y The Inner Game of Golf [El juego interior del golf]. La palabra “interior” se utilizaba para indicar el estado interno del jugador o, en palabras de Gallwey: “El oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que está al otro lado de la red”. Cualquiera que vaya vivido uno de esos días en la pista -en los que fue incapaz de hacer nada a derechas comprenderá perfectamente a lo que se refería Gallwey, quien afirmaba que si un Coach puede ayudar a un jugador a eliminar o reducir los obstáculos internos de su desafío, fluye una inesperada capacidad sin necesidad de transmitirte en exceso cuestiones técnicas.

Cuando se publicaron estos libros por primera vez, pocos Coaches, instructores o profesionales se mostraron predispuestos a creer en sus ideas, y mucho menos a adoptarlas, aunque los jugadores los devoraron con ansia hasta el punto de convertirlo en best-sellers, la razón de ser de los profesionales estaba seriamente amenazada. Creían que Gallwey intentaba poner cabeza abajo la enseñanza del deporte y que estaba minando su ego, su autoridad y los principios en los que tanto habían invertido. Y de alguna forma así era, aunque el miedo exageró sus fantasías acerca de las intenciones de Gallwey, quien en realidad no estaba amenazándolos con insistencia, sino que simplemente planteaba la posibilidad de que podían ser más eficaces si cambiaban de enfoque.

viernes, 29 de noviembre de 2013

Los multiples beneficios del coaching



Entonces, ¿cuáles son los beneficios del coaching, si se comparan con el estilo de mando y control, y cuáles son los beneficios que obtiene una organización al adoptar lo que yo llamo «una cultura de coaching»?

Mejora del desempeño Y, de la productividad
La mejora del desempeño y de la productividad debe ser primordial, y no la conseguiríamos si el método no diera resultado. El coaching extrae lo mejor de los individuos y los equipos, algo que no se puede lograr mediante la transmisión de instrucciones. Entonces, ¿cómo se puede hacer?

Desarrollo del personal
Como hemos dicho, desarrollar al personal no significa simplemente enviar a los trabajadores a un curso breve una o dos veces por año. Su estilo gerencial permitirá que se desarrollen o que se queden rezagados. Eso depende de usted.

Aprendizaje mejorado
El coaching es un aprendizaje por la vía rápida, no hay pérdidas de tiempo ni en el banquillo de suplentes ni en el escritorio. El placer y la memoria también aumentan.

Mejora de las relaciones
El acto mismo de hacerle a alguien una pregunta significa valorarlo y valorar su respuesta. Si me limito a dar instrucciones, no hay ningún intercambio. Es lo mismo que hablarle a una pared. En una ocasión, le pregunté a un joven tenista, prometedor pero muy taciturno, por qué pensaba que era bueno su golpe directo. Sonrió y dijo disculpándose: «No lo sé. Nadie me había pedido antes mi opinión». Esto me lo dijo todo.

Una mejor calidad de vida para los individuos
Si hay un respeto por los individuos, mejoran las relaciones y la atmósfera de trabajo, que garantizan el éxito del coaching.



Más tiempo para el gerente
Los empleados entrenados llegan a ser más responsables y no tienen que ser perseguidos ni vigilados, lo cual libera al gerente para ocuparse de otras funciones más específicas, que en el pasado no había tenido tiempo de cumplir.

Más ideas creativas
Tanto el coaching como el ambiente de coaching alientan las ideas creativas de todos los miembros de un equipo, sin temor al ridículo o a un rechazo prematuro. A menudo una idea creativa suscita otras.

Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursos
Con mucha frecuencia, un gerente no tiene la menor idea de los recursos ocultos que están a su alcance hasta que empieza a entrenar. Pronto descubrirá muchos talentos no manifiestos en su equipo, así como soluciones a los problemas prácticos, que solamente son capaces de encontrar aquellos que hacen regularmente la tarea.

Una respuesta más rápida y más eficaz
En un ambiente en el que los individuos se sienten valorados están siempre dispuestos a resolver los problemas, no esperan instrucciones para hacerla. En muchísimas organizaciones donde no se valora a la gente, las personas se limitan a hacer lo que se les indica, y en todo caso lo menos posible.

Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio
Lo que mejor define al coaching es su potencial para producir cambios, generar respuestas y alentar la responsabilidad de los individuos. En el futuro, la demanda de flexibilidad aumentará, no disminuirá. Durante nuestro breve lapso de vida, esa necesidad se intensificará con la mayor competencia en el mercado, la innovación tecnológica, la comunicación global instantánea, la incertidumbre económica y la inestabilidad social. Solamente sobrevivirán los más flexibles y adaptables.

Personal más motivado
Aquí insisto en que el método del palo y la zanahoria ha perdido vigencia y que las personas tienen un buen desempeño porque lo desean, no porque tengan que hacerla. El coaching ayuda a la gente a descubrir su automotivación.


El cambio de cultura
Los principios del coaching apuntalan el estilo gerencial de la cultura de alto desempeño, al cual aspiran tantos líderes empresariales. Cualquier programa de coaching puede contribuir a hacer más realizable la transformación cultural.

Una habilidad vital

El coaching es tanto una actitud como una conducta, con múltiples aplicaciones dentro y fuera del trabajo. Su metodología está adquiriendo una importancia y una demanda crecientes; por lo tanto, incluso aquellas personas que están por cambiar de empleo encontrarán en ella una habilidad de incalculable valor que podrán aplicar dondequiera que vayan. 

jueves, 28 de noviembre de 2013

Coaching para ganar


Volvamos por un momento al deporte, al menos a una competencia muy singular y peligrosa conocida por su tradición de liderazgo autocrático, que produjo notables desempeños en el pasado, pero que era diametralmente opuesta a la filosofía del Coaching.
Todos los años, uno de los acontecimientos más destacados en Gran Bretaña solía ser la gran demostración militar que se llevaba a cabo cada verano en Londres: el Torneo Real, o la Carrera del cañón. Iniciada hace muchos años para conmemorar la heroica campaña en la Guerra de los Boers, cuando los propios hombres transportaban la artillería por las montañas, la competencia consistía en desmantelar parcialmente y arrastrar una antigua cureña a lo largo de un recorrido con obstáculos que a la mayoría de nosotros nos parecería imposible atravesar, aun sin aquella carga. En esta carrera competían tres divisiones de la armada británica.
Cada año, sólo se permitían nueve semanas para reunir y entrenar a los equipos de dieciséis hombres. En 1990, Joe Gough fue el primer entrenador del equipo de la Fleet Air Arm. Antes de comenzar su tarea, asistió a un curso de Performance Coaching, que dirigíamos mi colega David Hemery y yo, y luego visitó al equipo en Southampton, al principio de las prácticas. Como resultado del curso, Joe tuvo la audacia de modificar radicalmente su enfoque, y después del acontecimiento decla­ró: «Este año hemos cambiado todo, y si hubiera fracasado me habrían puesto en la picota, ¡pero ahora soy el hombre más popular en la Fleet Air Arm!».
Por primera vez en la historia del acontecimiento, un servicio obtuvo los cinco trofeos más importantes. El equipo «A» de la Fleet Air Arm fue el más rápido, logró el mejor tiempo adicional, la mayor cantidad de puntos y la menor cantidad de sanciones, y el equipo «B» también ganó su trofeo. Este resultado sobresaliente se logró con un 30% menos de carreras de ensayo que en los años anteriores y con menos lesiones.
He aquí algunas declaraciones de los miembros del equipo:
• «Ésta fue la primera vez que alguien nos pidió nuestra opinión y nos escuchó».
• «Joe nos preguntó si queríamos correr otra vez, y, si le decíamos que no, nos parecía que íbamos a estar en deuda con él. Por eso lo hicimos y ése fue un saldo positivo para el día siguiente.»
• «Joe era muy accesible. Nos trataba como a seres humanos.»
• «Una noche que estábamos destrozados, Joe nos dijo que nos preparáramos para otra carrera. Eric, nuestro instructor de educación física, le comentó que tanto él como el resto del equipo pensaban que su decisión era errónea. Joe salió y nos dijo que lo dejaba sin efecto. Yo no podía creerlo. Es muy difícil que un gran hombre ad­ mita que está equivocado [ ... ] y cuando él lo hizo, todos nosotros, en lugar de dar excusas, empezamos a aceptar nuestros errores en ciertos aspectos de nuestra instrucción. Hubo más franqueza en todo momento.» .
Joe Gough resumió su nueva convicción de que el Coaching producía realmente un mejor desempeño, frente al obtenido a través de las órdenes y el temor, cuando dijo: «Uno puede obligar a correr a un hombre, ¡pero no puede obligarlo a que corra rápido!».

Estoy convencido de que los beneficios del Coaching superan con creces a los obstáculos ¿Y usted? 

jueves, 21 de noviembre de 2013

Equilibrio vital


Con frecuencia, en nuestros cursos de Coaching para directivos incluimos un segmento dedicado al “equilibrio vital”. Algunos directivos hacen de Coach mutuamente para aumentar su consciencia de tal equilibrio, o la ausencia del mismo, entre el trabajo y otros factores como la pareja, los hijos, el ocio, la aventura, el tiempo de sosiego para el alma, la salud y la contribución a la comunidad.
La empresa ha absorbido una parte excesiva de la vida de demasiadas personas y a un coste personal el demasiado alto. Cada vez es mayor el número de ejecutivos y directivos que viven para trabajar en lugar de trabajar para vivir. El estrés, la ruptura del matrimonio, hijos desatendidos y mala salud están más extendidos de lo que la mayoría de la gente de empresa se atreve a admitir. El Coaching es una forma suave de despertar la consciencia de los desequilibrios existentes y de ayudar a que la persona encuentre un camino hacia adelante que resulte provechoso para su trabajo y su función en la sociedad. Esto suele implicar la creación de una visión de futuro o de un ideal al que aspirar, algo muy distinto de luchar para sobrevivir evitando has problemas.

Muchos ejecutivos están descubriendo que las sesiones regulares de Coaching con un Coach externo, incluso por teléfono cuando es necesario, pueden tener un efecto transformador en la calidad de su desempeño en el trabajo y en sus relaciones en el hogar. Si bien esta es una aplicación inmensamente valiosa del Coaching, no es en cierto modo preventiva sino curativa. Si el ethos de gestión predominante en una empresa es el Coaching, el factor vital de equilibrio formará simplemente parte del programa para la buena gestión y el buen desempeño, y los problemas raramente se presentarán a las primeras de cambio.

miércoles, 20 de noviembre de 2013

El coaching Ejecutivo


Un coach diestro rara vez da o prescribe soluciones
Otros libros y artículos se han centrado en el coach como individuo independiente. Los directores de grandes compañías, y sobre todo los jefes, ejecutivos; pueden ser sociables, pero también muy solitarios. No hay mucha gente a la que puedan recurrir en demanda de ayuda. La mayoría de las veces no pueden recurrir a nadie en el seno de la organización. A menudo, la incertidumbre acerca de la confianza y la confidencialidad, la competencia encubierta en la propia organización y la naturaleza resbaladiza de la escala jerárquica hacen difícil para un director general dirigirse a uno de sus compañeros en la sala de juntas para hablarle de cuestiones que pueden estar relacionadas con el desempeño u ocupación propios, o sobre algún colega. Sin embargo, es posible que incluso sea más habitual el simple deseo de consultar a una persona imparcial, a alguien que no tiene ningún compromiso con la empresa o que no ocupa cargo alguno en ella, es decir, un tercero que no esté involucrado en la organización o su cultura. Un coach independiente puede resaltar ideas, suscitar soluciones y apoyar su aplicación de una forma que pocas personas dentro de la organización podrían hacer.

Los altos ejecutivos reconocen cada vez más los beneficios y las oportunidades obtenidos al explorar nuevos caminos sobre la base de consultas que han sido programadas regularmente con un coach. Lo mismo vale para los equipos empresariales de mayor responsabilidad, que pueden invertir la mayor parte de su tiempo disperso. Cuando se reúnen, quieren que sus encuentros sean lo más productivos posible, y la labor de equipo realizada por un coach independiente es una forma excelente de conseguirlo. El coach es capaz de seguir la marcha de las dinámicas del equipo y prestar atención a los procesos de grupo mientras apoya y libera al equipo para que este se pueda concentrar en la tarea. La demanda de buenos coaches independientes se está incrementando en todas las áreas.

martes, 19 de noviembre de 2013

La habilidad, el arte y la práctica del coaching



El coaching es una conducta empresarial que está en el extremo opuesto del “ordeno y mando”
La finalidad de este libro es describir e ilustrar lo que el coaching es en realidad, para qué se puede utilizar, cuándo y cuánto se puede emplear, quién puede hacer uso de él convenientemente y quién no. A diferencia de las atractivas afirmaciones de One Minute Manager (El ejecutivo al minuto), en el ámbito de las empresas no existen soluciones rápidas. El buen coaching es una habilidad, un arte quizás, que requiere una profunda comprensión y una dilatada practica si se pretende extraer todo su asombroso potencial. Leer este libro no le convertirá en un coach experto, pero le ayudará a reconocer el enorme valor y potencial del coaching, y tal vez le inicie en un viaje de autodescubrimiento que puede tener un poderoso efecto e su éxito empresarial, en sus habilidades deportivas y de otro tipo, así como en la calidad de sus relaciones con los otros en el trabajo y en el hogar.
Esto sigue siendo verdad hoy en día igual que lo era cuando se publicó la primera edición de esta obra en 1992. Lo interesante es constatar que el coaching no queda meramente en la moda del mes o incluso del año, como habían pronosticado algunos críticos, sino que en la actualidad ha cosechado un amplio reconocimiento por su valía, su pertinencia y su importancia en la empresa. Ha merecido el apoyo de lo mejor de la comunidad empresarial.
Lo malo es que el vivo deseo de aplicar el coaching ha dado como resultado la aparición de diferentes formatos de manera inadecuada a resultado la aparición de gerentes formados de manera inadecuada y apresurada, supuestos coaches, incapaces de satisfacer las expectativas de aquellos en quienes recae su labor. En demasiados casos no han comprendido plenamente los principios psicológicos vinculados al desempeño en que se fundamenta el coaching. Sin esta comprensión pueden hacer uso de los recursos del coaching o utilizar los comportamientos vinculados al mismo, como la formulación de preguntas, pero acaban fracasando a la hora de conseguir los resultados deseados.
Sin embargo, debo apresurarme a tranquilizar al coach potencial; el atractivo del coaching reside en su profundidad e impacto, y en que no hace falta tener un doctorado de psicología para practicarlo. Esta tercera edición explica más clara y detenidamente los principios del coaching y los ilustra con analogías sencillas, extraídas no sólo del mundo de la empresa sino también del deporte con frecuencia, los principios más profundos se entienden más fácilmente partiendo de los prejuicios y los supuestos del propio campo de aplicación.
Esta edición clarifica aun más el proceso y la práctica del coaching a partir de la experiencia adquirida en las miles de horas de formación que mis colegas y yo hemos impartido a otros tantos miles de participantes en nuestros cursos en el transcurso de diez anos.

También tiene otro propósito con los años se han publicado diversos libros sobre coaching, algunos centrados exclusivamente en su aplicación en el desarrollo personal o profesional. Si bien éste es un campo extraordinariamente productivo, en mi opinión no es la aplicación más importante de los principios del coaching. Hablaremos de ello más adelante.

jueves, 14 de noviembre de 2013

Acceso al inconsciente


«No saber» y «exteriorización» son estados especiales que ayudan a las personas a obtener acceso a procesos inconscientes. Casi todos los realizadores creativos y con éxito admiten la importancia de esta clase de procesos en su trabajo y en sus logros. Parece ser que, una vez establecidos todos los circuitos apropiados (como resultado del cuidado, de la guía, del coaching, de la enseñanza, de la tutoría y del patrocinio), el siguiente paso importante consiste en maximizar la competencia inconsciente, apartarse del camino del propio proceso y dejarlo actuar por sí mismo.
Muchas personas creativas aseguran tener sus mejores ideas en momentos en los que no están directamente implicadas en el problema o la cuestión que tratan de resolver, como por ejemplo cuando se están duchando por la mañana. Unas cuantas de estas personas han dicho algo parecido a «Me lleno la cabeza con cuanta información puedo conseguir hasta quedar completamente exhausto y sentir que ya no me cabe nada más, y me voy a dormir. Cuando me despierto, ¡tengo la respuesta!». Mozart describió su proceso creativo para la composición musical como formando parte de un «sueño vívido y agradable». Leonardo da Vinci fue incluso más allá al sugerir ciertos procesos para estimular asociaciones inconscientes sobre la base de mirar fijamente paredes en blanco, o al describir métodos para la producción de estados mentales parecidos a la ensoñación en vigilia.
Está claro que el vínculo entre lo consciente y lo inconsciente constituye un elemento clave para el «despertar». De hecho, una gran parte de la experiencia del despertar implica traer a la conciencia lo que ya conocemos al nivel inconsciente.
Sigmund Freud señaló que «los procesos mentales son esencialmente inconscientes», y que «aquellos que son conscientes son meramente actos aislados y partes de la totalidad de la entidad psíquica». Freud mantenía que la mayoría de los procesos que tienen lugar en el sistema nervioso ocurren al margen de nuestra percepción consciente. Asegurando que «la aceptación de los procesos mentales inconscientes representa un paso decisivo hacia una nueva orientación en el mundo y en la ciencia», afirmaba:
Resolvemos pensar en la conciencia o inconsciencia de un proceso mental como una más de sus cualidades, no necesariamente definitiva...
Todo proceso pertenece en primer lugar al sistema psíquico inconsciente desde el cual puede, bajo determinadas circunstancias, avanzar hacia el sistema consciente.
Las personas que demuestran maestría o excelencia en este mundo gozan de una relación de alta calidad entre el consciente y el inconsciente.
Encuentran continuamente formas de expandir y desarrollar la calidad de esta relación entre esta pequeña porción que denominamos «conciencia» y la inmensidad del inconsciente. La conciencia se nutre de esta unidad mayor o inconsciente, afectando a la calidad de la relación entre ambos.
Quienes experimentan la maestría comprenden también que esta relación constituye un proceso en marcha, una evolución que se expande con el paso del tiempo.
Desarrollar la calidad de la relación entre consciente y inconsciente implica equilibrio entre práctica y espontaneidad. A veces es importante para nuestro objetivo «carecer de objetivo». Llega un momento en todo aprendizaje en el que todo cuanto tenemos que hacer es actuar de forma completamente espontánea. En este momento ya no hay reflexión, sino tan sólo el bucle sistémico entre las mentes consciente y inconsciente, y entre nosotros y el mundo exterior.
En las artes marciales como el Aikido, por ejemplo, te subes al tatami y practicas y practicas. Luego, cuando estás ante un oponente, no te paras a hablar contigo mismo o a pensar lo que estás haciendo. Ni siquiera te planteas de antemano qué maniobra vas a realizar. Realmente no sabes qué vas a hacer con tu oponente hasta que interactúas con él, porque estás inmerso en una danza con el mundo exterior.
Gregory Bateson señaló que un maestro sabe cuándo debe utilizar el «pensamiento amarrado» de la mente consciente cognitiva, y cuándo debe usar el «pensamiento suelto» de la mente inconsciente, más creativa. Milton Erickson, maestro de maestros en hipnoterapia, utilizaba la metáfora del caballo y su jinete para describir la interacción entre las mentes consciente y inconsciente, asimilando el jinete a la primera y el caballo a la segunda. Sin duda alguna, quien haya montado sabrá por propia experiencia lo que sucede cuando el jinete quiere ir en una dirección y el caballo en otra. Ninguno de los dos alcanza fácilmente su destino, y lograrlo requiere mucho tiempo y un gran dispendio de energía.
Es, pues, importante disponer de estrategias y métodos para desarrollar continuamente esta relación entre nuestros procesos conscientes y inconscientes. La meditación, la oración y la autohipnosis son algunos de estos métodos. Se trata de procesos que requieren que toda la unidad mental participe de forma completa y honrada, como diría Gregory Bateson, los estados de meditación, oración y autohipnosis se asemejan a los de «no saben» y «exteriorización» en la medida en que se caracterizan por:
a.   La utilización de la visión periférica (en oposición a la frontal).
b.   Atención centrada en los sonidos externos (ausencia de diálogo interno).
c.   Fisiología relajada (ningún exceso de tensión emocional o física).
Al parecer, éstas son las cualidades clave para crear el puente entre la conciencia y el inconsciente.

La ensoñación constituye un estado alterado o «diferente del estado consciente», que puede ser también utilizado para expandir los procesos de pensamiento y aprendizaje, así como para revisar la información existente e integrar nueva información. Podemos utilizar los sueños para revisar el día transcurrido con la intención de explorar qué aspectos de ese día han funcionado bien y cuáles quisiéramos cambiar en el futuro. Los sueños pueden ser empleados para buscar respuestas a las preguntas, a los retos o a las opciones a que nos enfrentemos. El inconsciente no piensa en términos literales o materiales, sino en términos de relaciones, patrones y patrones de relaciones. Lo que la mente inconsciente ofrece a la mente consciente durante el sueño es metafórico. Por consiguiente, la mejor estrategia consiste en aceptar los sueños como metáforas y confiar en comprender la enseñanza implícita. 

miércoles, 13 de noviembre de 2013

Herramientas del despertador: crear un ancla para la exteriorización


1.   Encuentra un lugar, ya sea dentro de casa o al aire libre, donde te puedas sentar o pasear durante un rato disfrutando de cuanto te rodea.
2.   Mientras observas tu entorno externo, practica con enfocar y sintonizar tu conciencia de ese entorno con cada uno de tus sistemas sensoriales de representación:
a)  viendo las cosas, utilizando tanto la visión panorámica como la visión en detalle para observar los distintos objetos, colores y movimientos de tu entorno;
b)  sintiendo la temperatura del aire, las texturas, las formas y la dureza de los objetos que te rodean, así como las sensaciones de tu piel y de tus músculos mientras estás sentado o moviéndote por ese entorno;
c)  escuchando las diferencias de tono y procedencia de los diversos sonidos que llegan a ti, así como tu propia respiración y el tono y el tiempo (rápido, lento) de las voces que escuchas;
d)  oliendo el aire y todo cuanto te rodea, observando qué olores son más penetrantes y cuáles más sutiles. Si lo deseas, puedes observar también los cambios de sabor en tu boca.
Cada vez que accedas a alguno de estos sistemas, bloquea los demás cerrando los ojos y/o tapándote los oídos según proceda en cada caso. Asegúrate de acceder a cada sistema tan completamente como puedas, sin ninguna interferencia de diálogo interno, de imágenes internas o de sentimientos.
3.   Toma tu muñeca izquierda con la mano derecha cuando creas que estás listo para acceder a cada uno de estos sistemas sucesivamente, aprieta la mano sobre la muñeca tan fuerte como puedas para acceder por completo al canal sensorial que estés utilizando. Cuanto más veas, oigas, sientas y huelas las experiencias que te rodean, más fuerte tienes que apretarte la muñeca.
4.   Comienza sintonizando simultáneamente con los sistemas de representación, de modo que tu atención esté centrada por completo hacia el exterior a través de todos tus canales. Aprieta la muñeca tan fuerte como puedas para conseguirlo.

5.   Sigue repitiendo el proceso hasta que no necesites más que apretarte la muñeca para que tu atención comience automáticamente, sin ningún esfuerzo consciente por tu parte, a desplazarse de tu interior hacia el entorno exterior que te rodea. 

lunes, 11 de noviembre de 2013

Exteriorización


El estado de «no saber» es parecido al de exteriorización (uptime), en el que todos los canales sensoriales de la persona están sintonizados hacia el exterior. En este estado no hay diálogo interno, ni imaginería ni tensión emocional. Toda la conciencia sensorial está centrada en el entorno externo, en el «aquí y ahora». Tal como se utiliza en la PNL, el concepto de exteriorización fue formulado por los fundadores de la PNL, Richard Bandler y John Grinder. El término procede de la primera terminología informática, en la que « Uptime» significaba que el ordenador estaba entrando datos, y «Downtime» indicaba que la máquina estaba procesando los datos que había recibido.
La exteriorización constituye otro recurso poderoso para el despertar.
Constituye básicamente un despertar de los sentidos, que abre la puerta a un despertar más profundo al mundo que nos rodea. Puedes utilizar el procedimiento que explicamos en el apartado siguiente para ayudarte a promover un ancla para el estado de exteriorización, tanto en tus clientes como en ti mismo.


jueves, 7 de noviembre de 2013

Estado de no saber



El estado de «no saber» se utiliza en la PNL para el modelado y la búsqueda de información. Quien entra en ese estado trata de abandonar cualquier presunción preexistente, así como de conseguir una visión nueva y no condicionada de determinada situación o experiencia. En otras palabras, trata de «no saber» nada de la situación o de la persona que debe explorar o examinar, para poder de este modo evitar cualquier prejuicio que pudiese teñir su experiencia.
La anécdota siguiente ejemplifica bien el estado de «no saber»:
Un monitor de PNL, un máster en práctica y un modelador de PNL fueron por primera vez en su vida a dar un paseo por el bosque de secoyas de Santa Cruz. Por el camino se encontraron con una babosa amarilla.
-Vaya -dijo el monitor-, en Santa Cruz las babosas son amarillas.
-No necesariamente -respondió el máster-. Lo único que realmente sabemos es que algunas de las babosas de Santa Cruz son amarillas.
A lo que el modelador añadió:
-Bueno, para ser precisos deberíamos decir que existe al menos un camino de un bosque de Santa Cruz, que tiene al menos una babosa que es amarilla, al menos en uno de sus lados.
El estado de «no saber» constituye una estrategia que ha sido tradicionalmente utilizada por numerosas personas excepcionales para producir innovaciones y nuevas perspectivas. Albert Einstein, por ejemplo, afirmaba que muchas de las ideas que componen su teoría de relatividad emergieron porque se formuló a sí mismo preguntas acerca del espacio y del tiempo sin ninguna idea preconcebida, igual que un niño pensaría sobre ello.
El famoso hipnoterapeuta Milton Erickson aseguraba que, cuando trabajaba con un cliente, no sólo dejaba sistemáticamente de lado cualquier presuposición, sino que revisaba sus suposiciones. ¿Tenía el cliente realmente dos ojos? (Podía tener uno de cristal, por ejemplo.) ¿Tenía realmente dos manos? (Si llevaba guantes, una o ambas manos podían ser artificiales.)
¿Lucía su propio pelo? (Podía llevar peluca), y así sucesivamente.
El sanador y maestro de renombre mundial Moshe Feldenkrais aseguraba: «Comienzo cada caso como si fuese el primero de mi carrera, y me formulo a mí mismo más preguntas de las que ninguno de mis ayudantes, o de mis críticos me formulan jamás». Al entrar en un estado de «no saber» y comenzar cada caso como si fuera el primero, Feldenkrais (al igual que Erickson) podía estar más consciente y más creativo, tener más contacto con sus pacientes, y evitar caer presa de presuposiciones limitadoras que tal vez al final resultaran incorrectas. Como resultado de todo ello, las personas como Einstein, Erickson o Feldenkrais conseguían avances espectaculares en áreas en las que otros se quedaban empantanados debido a las presuposiciones y suposiciones de su época. Como señalara Feldenkrais: «Esta modalidad de pensamiento resulta a menudo positiva en situaciones en las que especialistas con mayores conocimientos que los míos han fracasado».
Así pues, no saber constituye un poderoso umbral hacia el «despertar», así como una importante habilidad, tanto para los Coaches con «C» mayúscula como para sus clientes, para «salir de la caja». 

viernes, 1 de noviembre de 2013

No saber


El estado de «no saber» se utiliza en la PNL para el modelado y la búsqueda de información. Quien entra en ese estado trata de abandonar cualquier presunción preexistente, así como de conseguir una visión nueva y no condicionada de determinada situación o experiencia. En otras palabras, trata de «no saber» nada de la situación o de la persona que debe explorar o examinar, para poder de este modo evitar cualquier prejuicio que pudiese teñir su experiencia.
La anécdota siguiente ejemplifica bien el estado de «no saber»:
Un monitor de PNL, un máster en práctica y un modelador de PNL fueron por primera vez en su vida a dar un paseo por el bosque de secoyas de Santa Cruz. Por el camino se encontraron con una babosa amarilla.
-Vaya -dijo el monitor-, en Santa Cruz las babosas son amarillas.
-No necesariamente -respondió el máster-. Lo único que realmente sabemos es que algunas de las babosas de Santa Cruz son amarillas.
A lo que el modelador añadió:
-Bueno, para ser precisos deberíamos decir que existe al menos un camino de un bosque de Santa Cruz, que tiene al menos una babosa que es amarilla, al menos en uno de sus lados.
El estado de «no saber» constituye una estrategia que ha sido tradicionalmente utilizada por numerosas personas excepcionales para producir innovaciones y nuevas perspectivas. Albert Einstein, por ejemplo, afirmaba que muchas de las ideas que componen su teoría de relatividad emergieron porque se formuló a sí mismo preguntas acerca del espacio y del tiempo sin ninguna idea preconcebida, igual que un niño pensaría sobre ello.
El famoso hipnoterapeuta Milton Erickson aseguraba que, cuando trabajaba con un cliente, no sólo dejaba sistemáticamente de lado cualquier presuposición, sino que revisaba sus suposiciones. ¿Tenía el cliente realmente dos ojos? (Podía tener uno de cristal, por ejemplo.) ¿Tenía realmente dos manos? (Si llevaba guantes, una o ambas manos podían ser artificiales.)
¿Lucía su propio pelo? (Podía llevar peluca), y así sucesivamente.
El sanador y maestro de renombre mundial Moshe Feldenkrais aseguraba: «Comienzo cada caso como si fuese el primero de mi carrera, y me formulo a mí mismo más preguntas de las que ninguno de mis ayudantes, o de mis críticos me formulan jamás». Al entrar en un estado de «no saber» y comenzar cada caso como si fuera el primero, Feldenkrais (al igual que Erickson) podía estar más consciente y más creativo, tener más contacto con sus pacientes, y evitar caer presa de presuposiciones limitadoras que tal vez al final resultaran incorrectas. Como resultado de todo ello, las personas como Einstein, Erickson o Feldenkrais conseguían avances espectaculares en áreas en las que otros se quedaban empantanados debido a las presuposiciones y suposiciones de su época. Como señalara Feldenkrais: «Esta modalidad de pensamiento resulta a menudo positiva en situaciones en las que especialistas con mayores conocimientos que los míos han fracasado».

Así pues, no saber constituye un poderoso umbral hacia el «despertar», así como una importante habilidad, tanto para los Coaches con «C» mayúscula como para sus clientes, para «salir de la caja». 

martes, 29 de octubre de 2013

El papel del Coach como Despertador


Bajo muchos aspectos, los Coaches, asesores, terapeutas, maestros y líderes son despertadores que abren nuevas perspectivas y posibilidades a clientes, colaboradores y alumnos, ayudándoles a entrar en contacto con esta Mente ° campo superior. Despertar a otros implica apoyarlos en su crecimiento al nivel de la visión, de la misión y del espíritu. Quien despierta a otro le apoya proporcionándole contextos y experiencias que hagan aflorar lo mejor de la comprensión y la conciencia de esa persona acerca del propósito, del ser, y del sistema mayor del que forma parte.
Despertar requiere en cierta medida las habilidades de Coach, maestro, mentor y patrocinador, pero también tiene otras dimensiones. Es evidente que no se puede despertar a otros si uno mismo aún está dormido, de modo que lo primero que hay que hacer es despertar y mantenerse despierto. El despertador «despierta» a otros a través de su propia integridad y congruencia. El despertador pone a otras personas en contacto con sus respectivas misiones y visiones porque él mismo lo está con las suyas.
Otro objetivo clave del despertador consiste en ayudar a los demás a «salir de la caja» en la que se encuentran confinados, rompiendo viejos hábitos y trascendiendo conflictos y dobles lazos.
El gran físico danés Nils Bohr señaló que hay dos clases de verdad, la superficial y la profunda. Según Bohr: «En una verdad superficial, lo opuesto es falso. En una verdad profunda, lo opuesto también es verdadero». Bohr se refería sin duda al concepto de que los elementos físicos básicos, tales como los electrones, son a la vez onda y partícula. El hecho de que los electrones sean ondas de energía no significa que no puedan ser también partículas de materia, incluso aunque ambas cosas sean opuestas.
Lo mismo ocurre con las verdades psicológicas profundas. La belleza y la fealdad, por ejemplo, son verdades profundas. El hecho de que en el mundo exista una gran belleza y esperanza no significa que no pueda ser también feo. Y el hecho de que las personas sean capaces de actuar de forma violenta y horrenda no significa que no puedan también serlo de actos heroicos y de milagros. Los despertadores suelen despertar a otras personas a esta clase de verdad más profunda, y una vez que ya saben que ambos opuestos son verdaderos, pueden elegir dónde colocar su energía, pueden optar entre entregarse a la belleza o perderse en la fealdad.
De hecho, es importante señalar que, a veces, «cuanto mayor es la luz, más grande es la sombra». Cuando las personas tienen algún pequeño despertar espiritual, ven enseguida sombras que antes no percibían, y eso sucede porque la luz es más brillante que antes.
Despertar de este modo acostumbra a ser vivificador, pero no siempre agradable. Así pues, ayudar a otros a despertar requiere habilidad y sensibilidad. Despertar a otras personas implica la aceptación incondicional de quién son y de cómo son, pero, al mismo tiempo, incluye la necesidad de sugerir opciones para la expansión y la evolución. El despertar puede ser gradual o repentino (como en un momento de «epifanía» o revelación instantánea). Despertar conduce a menudo a un aprendizaje en el nivel que Gregory Bateson denominó «Aprendizaje IV», es decir, la creación de algo «completamente nuevo».
Al interactuar con otras personas, las creencias del despertador incluyen las siguientes verdades:
La vida es un vasto misterio con posibilidades increíbles.
Todos estamos inmersos en un viaje juntos a través de la vida y, bajo este aspecto, somos todos iguales.
Toda persona es intrínsecamente valiosa y aceptable tal como es.
Cada cual elige en función de lo que cree alcanzable.
En cualquier situación pasada, nadie hubiera podido responder de forma distinta a como lo hizo.
No obstante, cada cual es libre de responder como quiera en cada momento.
Las personas se limitan el número de opciones disponibles porque ellas mismas, o alguna parte de ellas, están «dormidas».
Si las personas supiesen que son valiosas y aceptables tal como son, podrían percibir más opciones, elegir la mejor y, por consiguiente, ser más libres para evolucionar en cualquier dirección deseada.

El estilo de liderazgo más adecuado para el despertar es el del líder «carismático» o «visionario». Los líderes visionarios tienen un sentido de visión y de misión que les confiere a sus colaboradores un sentido de propósito. Tales líderes constituyen modelos que los demás quieren seguir. Su congruencia y su integridad les ganan el respeto y la confianza de los demás.