Reclutamiento
1. Hacer
seguimiento de los vendedores triunfadores
de otras empresas y siempre tener
a la mano un abanico de
candidatos
Una de las
funciones del gerente de ventas, cuando no tiene personas en
desarrollo dentro de la compañía, es la de estar observando en
el mercado personas con potencial para ingresar al grupo de comercial de la
empresa, hablando con los proveedores, preguntándoles por ejemplo: “Dentro de todos los vendedores que el atienden a usted, “¿Cuál podría destacar
como el mejor?” y a continuación sondear
el porqué de esa elección.
Incluso aunque
no se estén enganchando vendedores, podría llamarse a estos candidatos y
conversar un poco con ellos; de esta
manera el coach de ventas puede ir teniendo en reserva posibles candidatos para
el momento en que pueda presentarse la promoción o el retiro de uno de los
actuales.
Una grave crisis
se presenta para un gerente de ventas cuando un vendedor- especialmente de
grandes resultados o con madurez para su trabajo- decide retirarse o debe ser
promocionado, pues de inmediato ha de
iniciarse la búsqueda del remplazo con todo el proceso de selección y de
enganche que representa, lo que tomara al menos 30 o 45 días adicionales, además
de un periodo de inducción que puede tomar entre 15 y 30 días. Si se considera
que el nuevo empleado tardara de 2 a 3 meses para adaptarse al nuevo cargo, se
concluye que una zona de ventas de la empresa que venía siendo altamente
desarrollada podría ser desatendida de manera casi tota durante un periodo de
45 a 75 días, y entre 60 a 90 días adicionales, atendida muy medianamente por
el nuevo vendedor, lo que equivale a
decir que entre y tres y cinco meses las ventas
de la empresa tendrían graves dificultades en esa zona, además de todos los problemas de servicio al cliente, los cuales pueden hacer que los clientes se trasladen con mucho disgusto a comprarle a
la competencia.
Por eso cuando
conocen esta situación o la intuyen, los gerentes de ventas entran en crisis personal y de
resultados. Algunos se preocupan por tener siempre a la mano candidatos y estos
atenúan el problema, pero a muchos una situación similar los toma por sorpresa
y la presión se ejerce hacia el área de recursos humanos para que consiga
gente. Al final esa premura hace que
tome decisiones demasiado rápidas con grandes probabilidades de que el nuevo
vendedor no sea el adecuado y de que después
de 60 y 90 días llegue su retiro, lo que conduce a que la crisis se convierta
en drama y aquí una zona pueda ser
desatendida por periodos tan prolongados como medio año o incluso uno.
¿Qué valor
representa esto para la empresa en términos de ventas, utilidades y satisfacción
de clientes? ¿Se imagina usted que en una temporada de grandes ligas, durante
un partido un jugador se lesione y que
el coach no tenga remplazo para esta en
ese ni en los próximos cinco juegos o diez juegos? Cosa similar ocurre en el
juego de las ventas; la diferencia está
en que lo coaches previenen este riesgo, pero en su mayoría, los gerentes de
ventas no lo hacen.
2. Desarrollar
personas dentro de la organización para
que sean candidatos inmediatos a ocupar cargos de vendedores. Esto requiere dos
cosas:
a)
Cuando se engancha personal en otras áreas,
puede conducirse la búsqueda a personas con orientación comercial.
b)
Crear un programa interno de entrenamiento y
desarrollo en conocimientos, habilidades y aspectos de personalidad, dirigido a
personas que deseen carrera en ventas.
Se ha
encontrado, hablando del sector real de la economía, que todas aquellas personas que laboran en áreas
de logística y distribución, dadas sus
actividades, llegan a conocer profundamente características y benefician de los
productos, su rotación, etc., lo que hace muy fácil, si tienen orientación comercial y entrenamiento de
ventas, su traslado a vendedores, incluyendo a demás un desarrollo de carrera interno en la organización.
Lo mismo puede ocurrir desde áreas de servicio a clientes, tele ventas,
cartera, etc., si desde el principio se engancha gente proyectada a ventas y se acompaña el proceso con entrenamiento y
desarrollo.
3.
Vendedores
en entrenamiento (trainnes) resulta ser la primera estrategia utilizada por los
coaches; es decir tener su “banca” de remplazos. Algunas compañías lo
practican, pero a muchas les parece muy costosa tener personas en la banca sin producción
inmediata. El verdadero análisis de beneficio- costo debería incluir al alto
costo de oportunidad para la empresa, que se debería del retiro de un vendedor
sin tener su remplazo, como se planteo anteriormente.
En algunas compañías
los vendedores en la banca hacen suplencias en ausencia de los titulares, bien
por enfermedad, por vacaciones o por otras circunstancias; en empresas con
almacenes de venta podría ocurrir el desarrollo de vendedores de almacén hacia
vendedores profesionales de campo.
